台商典范：明基逐鹿洪宜幸
国内企业要做全球化，人力资源管理务必要做到多元化。汇集具备多种素质的人才。
自从2001年12月，明基正式宣布从宏集团剥离，推出自有独立品牌“BenQ”以来，这家原本只是宏集团下属负责电脑外设代工生产的一间工厂，2年内成长为年营业额35亿美元，在全球形成4大事业群，超过10种以上产品线的跨国企业。在全球超过20个国家建立分公司，超过2500家的供应商以及5500家客户。
2003年，明基集团决定对外开拓软件产品与咨询服务业务，为企业提供供应链管理与人力资源全方位解决方案。明基董事长李锟耀发话，要找个“靠得住的人”，最终，这个靠得住的人叫洪宜幸，在为宏、明基埋头打拼20几年，转战中国大陆、台湾地区、新加坡之后，洪宜幸授命组建明基逐鹿。
定位取胜
性格内敛、随和，略带闽南口音的洪宜幸上任伊始就非常重视企业市场定位以及竞争对手的研究。明基逐鹿在过去一年中取得的快速成长，很大程度上正是得益于这种精细研究基础上的准确定位。
去年，洪宜幸在筹建明基逐鹿时，首先面临的是做什么产品的问题。洪最终的选择是HR和供应链。之所以如此，是基于洪本人对国内市场十年间需求变化的观察。洪认为：从1993年至今，国内企业的赚钱热点经历了三次变化，最初是倒货，随后是生产制造，2000年以后又变成了资本运作。而现在，提高企业的管理质量已经成为竞争的迫切需求。
凭借准确的企业定位，洪宜幸说自己的竞争压力得以减轻。“SAP，Oracle的产品比较完备，但是在HR领域，他们的产品价格高，另外从应用角度来看，他们的HR产品选用率也不很高；用友、金蝶的实力很强，但是他们是产品型公司，与明基逐鹿的集成型公司定位有所区别，因此从长期来看，我们与他们的冲突不大。”明基逐鹿定位的另一个重要指向，就是坚持集成，坚持应用导向的方针，同时用项目运作的高成功率来吸引用户。洪宜幸说：“我们不求做大，但求做强。”
理性中加入感性
“明基到2008年要成长4倍。公司成长到某种程度，最大的瓶颈不是在员工，而在主管，或者最高决策层。”洪宜幸认为，高速发展中的明基，随着发展规模扩大，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还要有好的战略，更重要的是要具有实施这一战略的执行力。
走进苏州的明基老厂，办公楼内“纪律，效率，执行力”的提示到处可见。几百人的开放式办公室里格外安静，一群群年轻人或是埋头钻研，或三五成群在一起低声讨论。洪宜幸说，这就是明基倡导的企业文化。“纪律，效率，执行力是必要的条件，只是不同企业的表达不同。我们是摆在台面上来讲的。”但对于他个人并没有去刻意遵守。“有一次内部培训，公司让我讲企业文化，我不知道该如何讲，因为我已经把企业文化融入到我生活的一部分。我的行为准则，价值观已然如此，自然不会去刻意遵守。”
至于如何培养手下的团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？洪宜幸的做法是，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，“我们是全球化公司，我们不分台干和大陆干部，大家都是公平的。”在管理方式上，洪本人倡导理性管理方式，但同时也加入一些感性的成分，比如他会心血来潮为公司每位女同事送花摆在办公桌上。“在理性中加感性，而不是在感性中加理性。在中国必须尊重这种文化。”目前，洪宜幸的逐鹿团队以新毕业2年左右的大学生为主，大多数人都在公司内工作、生活。为此，公司为他们提供了非常完备的工作，生活设施，餐厅，运动场地，还在办公楼内专门设置了医疗门诊。
全球化，首先多元化
洪宜幸反复强调明基是全球化企业。有一次出差北京，与大陆一家知名民营企业老总交流时，讨论企业如何做到国际化的问题，洪的回答非常直截了当：“要做全球化，人力资源的管理务必要做到多元化，要汇集具备多种素质的人才，找老外太遥远，先管几个台湾人，看你能否搞定。”
从1997年开始，明基原先主要在台湾的IT研发和支持部门开始向苏州迁移。1997年底，明基在苏州招了100名应届大学生，以后人员规模逐步扩大。1998年在这些员工基础上成立了明基逐鹿软件（苏州）有限公司。“扎根中国，明基一定要求管理干部要有中国特色，本土化，同时也要求这些人有宏观的国际化视野。”洪宜幸认为，“全球化公司，全球化运作，虽然是台资企业，但强调台干是没有意义的。全球企业的人才聘用应该服从整体战略布局，否则不会长久。因为你的格局拉不开。”洪宜幸展望未来10年，大陆人才将会是明基的主流。“以后我们派到全世界的人才一定是主要从大陆派的，而不是从台湾派。但是就目前情况来看，大陆人才的培养也存在一些无奈的问题。”“企业非常希望尽快培养大陆干部，但他一不留神就自己离开了。这个时候怎么办，只能先调台湾干部来。毕竟在中国大陆目前有太多的诱惑。”
洪宜幸列举了他以前从未遇到过的大陆员工5个辞职理由：1. 我女朋友在南京，所以要离开这里；2. 明基真的很好，但我从来没有见过外面的世界，我要去看一下；3. 我父母要我回家去当公务员；4. 家里亲人身体不好，要回去照顾；5. 苏州的生活环境不比杭州，我要回去。“如果他们和我说要去自己当老板。这是我可以理解的，毕竟当老板的空间不是任何一家公司可以提供的。但上述其他的理由我却不可理解。有的时候会感到无奈，毕竟花了那么多心血缺留不住人。单纯靠企业文化的宣导无法解决这方面的问题。比如，台湾有太多30多岁都没有结婚的人，但在大陆基本上二十五六就着急结婚，社会状况是不同的。”洪宜幸感叹道。
目前明基逐鹿的人员流动率在同行业中属于正常范围，洪宜幸认为薪水并不是决定性的因素。“我们的薪水并不差，我们不会是第一，我们也不想去当第一，永远在中上水平就好。有些人才留不住，我们能做的是，让自己更强。怎么把最好的、效率最高的员工留住。我们尽量把内部工作做完善，但无论做得多完善，这个问题在目前这个特定时期是永远解决不了的。每个人的职务经验，对公司流程，企业文化的认同，与他的能力、智慧没有关系，需要多年的历练和公司的信任。但有些员工太着急了，等不了。”
和老板没有合同
从宏到明基效力10年，作为明基逐鹿的总经理、职业经理人，洪宜幸本人与企业老板之间并没有明确的合同契约。谈及原因，洪解释说，这里面有很多综合因素的考量。第一，公司给他提供基本薪酬，满足基本需要。第二，明基有一套自己的奖励办法，所以他不会斤斤计较。“这样做有好处，也有坏处。好处在于，大家在一起很融洽，假设要算很清楚的话，老板与我的心态都会发生改变，在台干与老板间，还是习惯一种彼此信任、心照不宣的方式。”
但对于明基在大陆以及欧美其他国家的员工不会用这样的方式，而会采取一种非常理性的制度。
洪宜幸每天工作近15个小时，一般晚上7点回到公司为他提供的住所，与太太和两个孩子一起吃饭后，然后继续工作到12点。通常早上5点起床准备当天的工作，差不多7点半出门。
洪宜幸说，在苏州，台商、台干可以说是最拼命的一个族群。回想1994年明基建厂时，第一次来苏州，当时从上海到苏州还没有高速公路，还要在路边上厕所。现在环境好多了。
“台商就是一所学校，不同级的台商为大陆贡献和培养不同级别的人才，进行知识，经验的传承和本地化。早年在深圳东莞登陆的第一家台商，属于台湾的传统产业，他们来大陆15年为大陆培养了一批传统工人，就是所谓的”黑手“，随后随着长江三角洲的发展和台商的登陆，不仅带来了机械技术，也带来了工厂管理技术，现在明基这样的国际公司也引入了整体的供应链管理人才，市场营销的管理。洪宜幸确信，”不出5年时间，大陆本土的高级管理人才很快就会浮出水面了！”
（来源:经理人 雷 顿）
